..
На определённом этапе у организации появляется потребность в усилении контроля. Руководство уже не справляется, нанимает на ключевые должности людей и начинает с их помощью усердно затягивать гайки существующим специалистам.
В целом стремления руководителя понятны. Во-первых управляемость организации под вопросом, появляется ощущение, что никто ничего не делает, ведь лично руководитель не видит всех результатов, не может их оценить.
Во-вторых появились новые сотрудники — управленцы. Они пришли работать не за идею, а за зарплату. На зарплату организация должна заработать, а значит руководитель ожидает вполне конкретную и оценимую компенсацию. Обычно в виде прояснения ситуации в отделах и в виде повышения их эффективности, выраженного в увеличении прибыли.
Единственным желанием, приходящим к руководителю в этот момент, является желание все контролировать. Буквально все. Вновь нанятые управленцы понимают это, а вот те, кто зарабатывает для организации — нет…
Так уж получается, что для старых сотрудников ничего не меняется. Они привыкли делать то, что делают, так, как решили ранее. Завалы и вечная неуспеваемость их не особенно смущают. Они просто ждут, когда руководитель наймёт ещё людей. Им невдомёк, что дела компании могут болезненно отозваться на наличие новых статей в фонде оплаты труда.
Происходит это и потому, что сотрудники не вовлечены в управление финансами организации. Они привыкли одобрять все расходы у руководителя, а потому каждый потраченный рубль автоматом становится не их ответственностью и проблемой.
Руководитель же понимает, что просто даже морально не потянет ещё одного исполнителя, а потому ищет себе помощника в исполнении управленческих функций. Он ожидает, что сразу станет легче и понятней. Но так ли это?
Организатор бизнеса долгие годы управлял своим делом самостоятельно. Он накопил не только знания в своей отрасли, но и навык — держать в голове множество данных, связанных с этой отраслью, быстро сортировать, фильтровать, выбрасывать ненужное. В голове он может держать огромнейшее количество ценной, жизненно важной для работы компании информации.
Однако вновь нанятый управленец таким «талантом» не обладает. Чтобы управлять своим отделом, ему нужно усвоить тот же набор данных и ту же способность к управлению ими, что и руководитель. Но ведь это, пускай и в меньшем объеме, но все те же годы.
Бизнесмен это понимает. Он ясно представляет, что и как должно выглядеть, и приходит к единственному в этом случае решению — внедрять инструменты контроля.
На сегодняшний день рынок предлагает безумное количество всевозможных методов и инструментов контроля и управления предприятием, командой, процессами, проектами с помощью онлайн или коробочных диджитал-инструментов. Это Битрикс, AmmoCRM, Мегаплан, Worksection, всякие визуальные платформы типа Trello и тому подобных. На самом деле вариантов — уйма. Но все они основаны на одном и том же — каждый шаг должен быть посчитан. Иначе нет смысла.
Как записать каждый шаг? Заставить. Как ещё? Сходу продать идею нужности инструмента своим сотрудникам не получится. Так уж устроена психика человека — он всегда сопротивляется изменениям, что бы они ни несли. Пусть даже великую пользу.
Остаётся контроль. Роль управленца в этом случае — нещадно, неотступно, без устали следить за исполнением новых требований. И ни в коем случае не давать слабину. Хорошо, если удастся найти такого дисциплинированного человека сразу.
Однако дальше происходят неприятные вещи. Владелец бизнеса проявляет нетерпение. Он хочет, чтобы уже завтра все работало по-новому. Прозрачно и эффективно. Он прессует новых руководителей. Привязывает их зарплату к скорости и точности внедрения новых инструментов.
Но люди-то на местах остались прежними. Прыть начальства им непонятна. Им хорошо. Они не бегают по городу в поисках денег на зарплату, не испытывают опустошение после её выдачи, не «ёрзают», когда кому-то не досталось денег. У них нет постоянных терзаний о том, где взять средства на уплату налогов, им не звонят с угрозами проверок. Им. Ровно. Поэтому шевеления в их адрес с навязыванием контроля они воспринимают, как нечто — ограничивающее их права. И пошло-поехало. Увольнения, холод в отношениях, не дай бог саботаж.
Но такой период, хоть он и будет, можно минимизировать по срокам и потерям, если заранее выбрана правильная стратегия внедрения инструментов контроля. Тогда ничего переделывать не придется. Люди быстро перестроятся на новые рельсы, наименее преданные фирме товарищи уйдут, чем оздоровят коллектив, и все заработает лучше.
Однако есть такая тенденция. Каждый бизнес уникален. И найти один инструмент для решения всех проблем или сложно, или невозможно. Начинается метание. То Мегаплан, то Битрикс, то ещё что-то. В итоге люди устают, но самое главное видят нерешительность и неточность позиции руководителя. Этого нужно избегать. Это опасно и неправильно. Такое могут пережить далеко не все сотрудники.
Выход есть. И он прост. Нужно сразу закладывать время на внедрение. Нужно каждый из участков инструмента тестировать на разных сотрудниках с максимальным временем между подходами. Пусть сотрудники видят, что начальник — человек аккуратный. Что он уважает своих коллег и ценит результаты их труда.
Идеально, если руководитель в самом начале составит календарь внедрения, где укажет все вехи процесса, назначит исполнителей и будет строго следовать разработанной стратегии. Привив своим подчиненным идею о новом инструменте, переведя часть задач, желательно не критических, на новую платформу, собственник избежит лихорадки в компании и ненужных шатаний в рядах сторудников.
#бизнесармеец
